Definisi, Pengertian, Tugas & Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

        Management sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department.

Unsur-unsur Manajemen, yaitu :

Men; Money; Method; Materials; Machine dan Market.

Fungsi Manajemen :

Planning; Organizing; Staffing; Directing; dan Controlling.

Definisi MSDM dan Manajemen Personalia

1.      Edwin B. Flippo :

Manajemen Personalia adalah : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dari pengadaan pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan dan masyarakat.

2.      Michel J. Jucius :

Manajemen Personalia adalah lapangan manajemen yang bertalian dengan perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian bermacam-macam fungsi pengadaan, pengembangan, pemeliharaan dan pemanfaatan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga :

a.        Tujuan untuk apa perkumpulan didirikan dan dicapai secara efisien dan efektif.

b.       Tujuan semua pegawai dilayani sampai tingkat yang optimal.

c.        Tujuan masyarakat diperhatikan dan dilayani dengan baik.

3.      Gary Dessler :

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian.

4.      T. Hani Handoko :

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah : penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.

KESIMPULAN :

1.     Fokus kajian MSDM adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan fungsi-fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

2.     Karyawan adalah perencana, palaku dan selalu berperan aktif dalam setiap aktifitas perusahaan.

Komponen MSDM dibedakan atas

1.       Pengusaha; sebagai investor modal bagi perusahaan.

2.       Karyawan; menetapkan rencana, sistem, proses dan tujuan yang ingin dicapai.

a.  Karyawan operasional adalah setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan.

b. Karyawan manajerial adalah setiap orang yang berhak memerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagaian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah. Karyawan manajerial dibedakan atas :

a)  Manajer lini : manajer yang diberi wewenang untuk mengarahkan pekerjaan bawahan dan     bertanggung jawab untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

b)Manajer staf : manajer yang membantu dan menasehati manajer lini.

3.      Pemimpin atau Manajer adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.

Persamaan dan Perbedaan manajemen personalia dan manajemen SDM adalah :

1.      Persamaan manajemen Personalia dan MSDM adalah keduanya merupakan ilmu yang mengatur unsur manusia dalam suatu organisasi, agar mendukung terwujudnya tujuan.

2.      Perbedaannya :

a.        MSDM dikaji secara makro (: tidak hanya menyangkut suatu proses dan sistem saja, tetapi secara psikologi dan perilaku karyawannya) dan Manajemen personalia dikaji secara mikro.

b.       MSDM menganggap bahwa karyawan adalah asset (kekayaan) utama organisasi, jadi harus dipelihara dengan baik. Manajemen personalia adalah menganggap karyawan adalah faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan secara produktif.

Berbagai pendekatan dalam manajemen SDM.

1.   Pendekatan SDM, yaitu martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan agar kehidupan karyawan layak dan sejahtera.

2.    Pendekatan Manajerial, yaitu manajemen personalia adalah tanggung jawab setiap manajer, jadi prestasi kerja dan kehidupan kerja setiap karyawan tergantung pada atasan langsungnya.

3.     Pendekatan Sistem, yaitu suatu sistem yang terbuka dan terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan karena masing-masing saling mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungan eksternal.

4.    Pendekatan Proaktif, yaitu meningkatkan kontribusinya kepada para karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasinya terhadap masalah-masalah yang akan timbul.

Manajer SDM dan departemennya menjalankan 3 fungsi utama, yaitu :

1.    Manajer menggunakan wewenang lini dalam unit dan mengimplikasikan wewenang dimana saja dalam organisasi.

2.    Manajer menggunakan fungsi koordinasi untuk memastikan bahwa sasaran dan kebijakan SDM organisasi dikoordinasi dan diimplementasikan.

3.     Manajer memberi berbagai layanan staf kepada manajemen lini.

Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :

1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja (preparation and selection).

    a. Persiapan (preparation).

        Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia

        dengan menentukan perkerjaan yang mungkin timbul.

        yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan  : 

• Perkiraan atau forecast akan pekerjaan yang lowong
• Jumlahnya
• Waktu dan lain sebagainya

        ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu  :

     1) Faktor internal.

         seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, department yang ada
         dan lain - lain.
           2) Faktor eksternal.

         seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasar tenaga kerja, dan lain sebagainya.

     

      b. Seleksi tenaga kerja.

          Proses seleksi dimulai setelah kumpulan para pelamar yang memenuhi syarat

          didapatkan melalui penarikan. Proses ini melibatkan serangkaian  tahap yang

          menambah kompleksitas dan waktu sebelum keputusan pengadaan personalia

          diambil. jadi, proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan

          untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. langkah - langkah ini

          mencakup pemaduan kebutuhan - kebutuhan kerja pelamar dan organisasi.

          dalam banyak department personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan

          disebut employment function.

          Proses seleksi adalah pusat management personalia. Analisa jabatan, perencanaan

          sumber daya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk membantu seleksi 

          personalia. bila seleksi dilaksanakan dengan tidak tepat, upaya - upaya sebelumnya 

          tersebut akan sia - sia. oleh karena itu, tidaklah berkelebihan untuk mengatakan

          bahwa seleksi adalah kunci sukses management personalia, dan bahkan sukses

          organisasi.

          
 MASUKAN-MASUKAN SELEKSI

          Para manager personalia menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan karyawan baru. proses seleksi tergantung pada tiga masukan penting. Informasi analisis jabatan  memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang disyaratkan setiap jabatan.

Rencana-rencana sumber daya manusia memberitahukan kepada manager personalia bahwa ada lowongan pekerjaan. akhirnya, penarikan perlu agar manager personalia mendapatkan sekelompok orang yang akan dipilih.  ketiga masukan ini sangat menentukan efektivitas proses seleksi.

           Disamping itu, manager personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu tantangan - tantangan suplai, ethis dan organisasional. berbagai tantangan ini juga sering menjadi kendala prosese seleksi.

Tantangan - tantangan Suplai

           Semakin besar jumlah pelamar yang "qualified" maka akan semakin mudah bagi department   

personalia untuk memilih karyawan baru yang berkwalitas. dalam kenyataannya, banyak lowongan jabatan, seperti kebutuhan manager profesional sekarang ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik. keterbatasan suplai ini dapat diukur dengan ratio (baca rasio) seleksi. ratio seleksi merupakan hubungan antara jumlah pelamar yang diterima dan jumlah total pelamar yang tersedia.

           Bila ratio seleksi kecil (misal 1 : 2) berarti hanya ada sedikit pelamar yang tersedia untuk dipilih. dalam banyak kasus, ratio seleksi kecil juga mencerminkan rendahnya kualitas penarikan.

Tantangan - tantangan Ethis

         Kita telah sering mendengar dan mengenal istilah sistem keluarga (family system) dalam proses seleksi atau penerimaan karyawan. Masalah ini memang merupakan salah satu tantangan bagi manager personalia maupun para manager organisasi lainnya dalam pengadaan sumberdaya manusia. Keputusan - keputusan seleksi sangat dipengaruhi oleh etika mereka. Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisi dari kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakan tantangan bagi pengelola organisasi. Bila standar - standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat.

Tantangan - tantangan Organisasional

     Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana dengan mana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan - tujuan dan sasaran - sasarannya. Secara alamiah, organisasi menghadapi keterbatasan - keterbatasan, seperti anggaran atau sumberdaya lainnya yang mungkin akan membatasi proses seleksi. disamping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan - batasan. sebagai contoh, kebijaksanaan organisasi untuk lebih memilih calon karyawan laki-laki dibanding wanita (diskriminatif jenis kelamin), meskipun tidak tertulis, akan menghambat proses seleksi yang wajar.

LANGKAH - LANGKAH DALAM PROSES SELEKSI

     Proses seleksi tampak sederhana dalam teori. seperti telah disebutkan sebelumnya. management menetapkan serangkaian tahap yang harus dilalui para pelamar. Proses ini disusun dengan memperhatikan persyaratan - persyaratan jabatan yang telah ditetapkan, Kemudian manager memeriksa prestasi para pelamar diwaktu yang lalu dan memilh orang - orang yang memiliki kemampuan, pengalaman dan kepribadian yang paling memenuhi persyaratan suatu jabatan. dalam praktek, seleksi sebenarnya tidak sesederhana itu, seleksi lebih rumit daripada apa yang kita bayangkan.

        Department personalia dapat menggunakan berbagai prosedur seleksi untuk membandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan, bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui beberapa langkah, seperti penerimaan pendahuluan,

LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN

          Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organsasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi. bagaimana penerimaan pertama ditangani telah ditangani telah mulai membentuk pendapat pelamar tentang perusahaan.

           Bila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. ini akan sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahpahaman dan menghindarkan pencarian informasi dari sumber tidak resmi ("jalan belakang"). langkah selanjutnya adalah memeriksa kebenaran informasi lamaran.

LANGKAH 2 : TES - TES PENERIMAAN

             Tes - tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relatif obyektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainnya dan para karyawan sekarang. Tes - tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar dan persyaratan jabatan. disamping itu, perusahaan juga harus memeriksa laporan - laporan sekolah, keterangan pengalaman kerja dan kegiatan - kegiatan diluar kurikulum formal, karena prestasi masa lalu masih merupakan petunjuk paling baik bagi prestasi di waktu yang akan datang.

               Agar tes dapat meloloskan para pelamar yang tepat, maka ia harus valid, Validitas berarti bahwa skor-skor tes mempunyai hubungan yang berarti (signifikan) dengan prestasi kerja atau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya. Semakin kuat hubungan antara hasil-hasil tes dan prestasi, semakin efektif test sebagai suatu peralatan seleksi. bila skor tes dan prestasi kerja tidak mempunyai hubungan, tes adalah tidak valid dan seharusnya tidak digunakan untuk seleksi.

         Disamping harus valid, test juga harus reliable. reliablitas berarti bahwa test seharusnya menghasilkan skor - skor secara konsisten setiap waktu seorang pelamar melakukannya. bila hasil-hasil tes sangat bervariasi karena skor yang baik tergantung pada "nasib", maka tes tidak reliabel. suatu tes disebut reliabel bila memiliki tingkat konsistensi yang tinggi.

LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI

    wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasikan hal dapat diterimanya atau tidak (acceptability) seorang pelamar. pewawancara (interviewer) mencari jawab dua pertanyaan umum. dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan ? bagaiamana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar-pelamar lain.

LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI

          Bagaimana tipe pelamar ? apakah pelamar adalah pekerja yang dapat dipercaya ? bagaimana sifat-sifat atau kepribadian pelamar ? untuk menjawab pertanyaan - pertanyaan ini, department personalia menggunakan berbagai referensi.

LANGKAH 5 : EVALUASI MEDIS

        Proses seleksi juga mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan penerimaan karyawan dibuat. pada umumnya, evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukan informasi kesehatannya. Pemeriksaan kesehatan dapat dilakukan baik oleh dokter diluar perusahaan maupun oleh tenaga medis diperusahaan sendiri. evaluasi medis memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya perawatan kesehatan karyawan dan ansuransi jiwa, mendapatkan karyawan  yang memenuhi persyaratan kesehatan phsyc untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, atau memperoleh karyawan yang dapat mengatasi stress phsyc dan mental suatu perkerjaan.

LANGKAH 5 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNG

         Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggung-jawab atas para karyawan baru yang diterima, oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk keputusan penerimaan final.

LANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAAN

          Apakah diputuskan oleh atasan langsung atau department personalia, keputusan penerimaan menandai berakhirnya proses seleksi. dari sudut pandangan hubungan masyarakat (public relation), para pelamar lain yang tidak terpilih harus diberitahu. Department personalia dapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan - lowongan pekerjaan lainnya karena mereka telah melewati berbagai macam tahap proses seleksi.

     Blanko lamaran para pelamar yang diterima merupakan data awal file personalia dan berisi informasi yang berguna bagi kegiatan-kegiatan department personalia selanjutnya. bila pelamar bekerja tidak memuaskan setelah dia diterima, sebagai contoh, department personalia dapat melakukan rekonstruksi proses seleksi. dalam rekonstruksi, mungkin akan ditemukan tes-tes  yang tidak valid, wawancara tidak tepat, atau kesalahan lain dalam proses seleksi.

HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK

           Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan baru. bila masukan-masukan seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-langkah dalam proses seleksi diikuti secara benar, maka para karyawan baru akan merupakan sumberdaya manusia yang produktif. 

dan karyawan produktif adalah bukti paling baik suatu proses seleksi yang efektif.

2. Pengembangan dan evaluasi karyawan (development and evaluation)

            Para karyawan baru biasanya telah mempunyai kecakapan dan ketrampilan dasar yang dibutuhkan. mereka adalah produk dari suatu sistem pendidikan dan mempunyai pengalaman yang diperoleh dari organisasi lain. tidak jarang pula para karyawan baru yang diterima tidak mempunyai 

kemampuan secara penuh untuk melaksanakan tugas-tugas pekerjaan mereka. bahkan para karyawan yang sudah berpengalaman pun perlu belajar dan menyesuaikan dengan organisasi orang-orangnya, kebijaksanaan-kebijaksanaanya, dan prosedur-prosedurnya. mereka juga mungkin memerlukan latihan dan pengembangan lebih lanjut untuk mengerjakan tugas-tugas secara sukses. meskipun program orientasi serta latihan dan pengembangan memakan waktu dan dana, hampir semua organisasi melaksanakannya, dan meyebut biaya-biaya untuk berbagai program tersebut sebagai investasi dalam sumberdaya manusia.

Lima langkah dalam pelatihan dan proses pengembangan

1.       Analisa kebutuhan :

       Identifikasikanlah ketrampilan-ketrampilan kinerja jabatan yang akan diperbaiki.

    Analisis audiens, bahwa program sesuai dengan tingkat pendidikan, ketrampilan, sikap dan    motivasi karyawan.

2.       Rancangan instruksional 

       Kumpulkan sasaran instruksional, media, gambaran, metode dan urutan dari isi, contoh, latihan   dan kegiatan.Pastikanlah semua bahan untuk pelatihan telah disiapkan sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.

3.       Keabsahan :

       Perkenalkanlah dan syahkanlah pelatihan dihadapan para audiens.

4.       Implementasi

   Doronglah keberhasilan dengan lokakarya melatih-pelatih yang berfokus pada penyajian ketrampilan selain isi pelatihan.

5.       Evaluasi dan tindak lanjut.

Tujuan pengembangan :

1. Produktifitas kerja; untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas semakin baik karena meningkatkan technical skill, human skill, dan managerial skill.

2.   Efisiensi; meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku dan ke-ausan mesin-mesin yang dapat mengurangi pemborosan.

3.      Kerusakan; mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin dalam melaksanakan pekerjaan.

4.      Kecelakaan; untuk mengurangi jumlah biaya pengobatan dan kesehatan karyawan.

5.      Pelayanan; peningkatan pelayanan terhadap konsumen semakin baik.

6.      Moral; karyawan semakin bertanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya.

7.      Karier; meningkatakan keahlian, prestasi, dan ketrampilan untuk menjadi lebih baik.

8.      Konseptual; meningkatkan kecakapan kecepatan dalam pengambilan keputusan.

9.  Kepemimpinan;  meningkatkan cara dalam perencanaan, pengarahan, pemotivasian dan pengendalian terhadap karyawan lebih baik.

10.  Balas jasa (gaji, benefit dan insentif); meningkatkannya balas jasa maka prestasi kerja semakin baik.

11.  Konsumen; semakin baik dalam pelayanan dan kualitas produk yang dihasilkan.

Jenis-jenis pengembangan, yaitu  :

1.      Pengembangan secara informal, yaitu : karyawan atas keinginan dan usahanya sendiri melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan dan jabatan.

2.      Pengembangan  secara formal yaitu : karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang dilakukan oleh lembaga pendidikan atau pelatihan.

Teknik-teknik latihan dan pengembangan :

1.      On the job training method (Metode praktis), adalah : metode dimana karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang “pelatih” yang  berpengalaman. Biasanya menggunakan praktik-praktik :

w Rotasi jabatan, yaitu memberikan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan berbagai ketrampilan manajerial.

w Latihan instruktur pekerjaan, dengan cara diberikan petunjuk secara langsung tentang pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.

w Magang (Apprenticeships), merupakan proses belajar dari seorang / beberapa orang yang berpengalaman.

w Coaching, penyelia atau atasan memberikan pengarahan dan bimbingan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka.

w Penugasan sementara, merupakan penempatan karyawan pada posisi manajerial  atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan.

2.      Off the job training method, adalah pendekatan teknik presentasi informasi, bertujuan untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta. metode yang biasa digunakan adalah :

a.        Metode presentasi informasi, adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta.. metode yang digunakan, yaitu :

w Kuliah adalah metode yang bersifat pasif dan tradisional yang menyampaikan informasi, banyak peserta dan biaya relatif murah.

w Presentasi video adalah metode pelengkap yang melalui media, seperti TV, films, slide dan sejenisnya.

w Metode konferensi, yaitu : metode yang berorientasi pada diskusi tentang masalah atau bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya.

w Programmed instruction, yaitu : metode yang menggunakan sistem mengajar  atau komputer untuk mempelajari topik kepada peserta dan merinci serangkaian dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah.

w Studi sendiri adalah teknik yang menggunakan modul tertulis, kaset atau video tape dan biasanya para karyawannya tersebar.

b.       Metode Simulasi, yaitu pendekatan dimana karyawan / peserta latihan menerima presentasi tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti pada keadaan yang sebenarnya. Metode

b.simulasi yang biasa digunakan adalah ;

w Metode studi kasus, adalah deskripsi tertulis situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.

w Role playing merupakan teknik suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan untuk memainkan berbagai peran yang berbeda.

w Business games adalah suatu simulasi pengembilan keputusan skala kecil yang sesuai dengan kehidupan bisnis nyata.

w Vestibule training, adalah suatu teknik yang dilaksanakan oleh pelatih-pelatih khusus dengan area terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan yang sebenarnya.

w Latihan laboratorium adalah suatu teknik bentuk latihan kelompok yang digunakan untuk mengembangkan ketrampilan antar pribadi.

w Program-program pengembangan eksekutif adalah program latihan yang diselenggarakan di perguruan tinggi atau lembaga pendidikan lainnya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi dalam pemilihan teknik-teknik latihan dan pengembangan, yaitu :

1.       Efektifitas biaya.

2.       Isi program yang dikehendaki.

3.       Kelayakan fasilitas-fasilitas.

4.       Preferensi dan pengetahuan peserta.

5.       Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih.

6.       Prinsip-prinsip belajar.

Beberapa tantangan pengembangan SDM yang merupakan faktor dalam mempertahankan karyawan yang efektif, yaitu :

1.       Keusangan (Obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif. Tanda-tanda keusangan yaitu : sikap yang kurang tepat, prestasi yang menurun, atau prosedur kerja yang ketinggalan jaman.

2.       Perubahan sosioteknis dan teknologi, misalnya penggunaan mesin-mesin otomatis, perubahan sikap budaya tentang tenaga kerja wanita.

3.       Perputaran tenaga kerja; keluar-masuknya karyawan akan berpengaruh pada sistem kerja perusahaan, sehingga pengembangan karyawan harus setiap saat.

Langkah-langkah dalam evaluasi program latihan dan pengembangan, yaitu :

1.      Kriteria evaluasi.

2.      Tes pendahuluan.

3.      Para karyawan dilatih atau dikembangkan.

4.      Tes purna (post-test).

5.      Transfer atau promosi.

6.      Tindak lanjut.

Penilaian prestasi kerja menurut Andrew F. Sikula adalah:

Evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan.

Tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja karyawan :

1.      Sebagai dasar untuk promosi, demosi, separation, dan penetapan balas jasa.

2.      Mengukur kesuksesan dalam pekerjaannya.

3.      Untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan pekerjaan.

4.      Untuk mengevaluasi program pelatihan dan keefektifitasan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, kondisi kerja, gaya pengawasan dan peralatan kerja.

5.      Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan.

6.      Untuk meningkatkan motivasi kerja dan alat pengembangan kecakapan karyawan.

7.      Sebagai alat untuk mengobservasi perilaku bawahan.

8.      Untuk menilai kelemahan atau kekurangan dari karyawan dan organisasi dimasa lampau.

9.      Sebagai kriteria menentukan seleksi dan penempatan karyawan.

Standarisasi penilaian prestasi kerja dibedakan atas 2 hal yaitu :

1.      Tangible standard, yaitu : sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya. Standar ini dibagi atas :

a.        Standar fisik terbagi atas : standar kuantitas (Kg, meter); standar kualitas (baik-buruk); dan standar waktu (jam, hari dan bulan).

b.       Standar uang terbagi atas : standar biaya, standar penghasilan, dan standar investasi.

2.      Intangible standar, yaitu : sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukurnya, misalnya loyalitas,kesetiaan, partisipasi, perilaku dan dedikasi karyawan terhadap perusahaan.

Unsur-unsur yang dinilai, yaitu :

M Kesetiaan / loyalitas. M Prestasi kerja M Kejujuran M Kedisiplinan M Kreativitas M Kerjasama

M Kepribadian M Prakarsa M Kecakapan M Tanggung jawab M Kepemimpinan

Metode-metode penilaian prestasi kerja

1.      Metode penilaian berorientasi masa lalu, yaitu :

a.        Rating scale adalah suatu metode yang bersifat subyektif dengan skala tertentu dari yang paling rendah sampai yang tinggi yang didasarkan pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting terhadap pelaksanaan kerja tersebut.

b.       Checklist adalah penilai memilih kalimat atau kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik karyawan, kemudian diberi bobot pada item-item yang berbeda pada checklist.

c.        Metode peristiwa kritis adalah : penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.

d.       Field review method adalah : metode yang melakukan peninjauan langsung ke lapangan membantu para penyelia dalam penilaian.

e.        Tes dan observasi prestasi kerja bisa didasarkan pada tes ketrampilan dan pengetahuan secara tertulis atau peragaan ketrampilan.

f.        Metode evaluasi kelompok; metode ini berguna untuk pengambilan keputusan tentang keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan.

v  Metode ranking adalah penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, kemudian menempatkan karyawan dalam urutan yang terbaik sampai yang terjelek.

v  Grading or Forced distributions; pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau “menyortir” para karyawan kedalam klasifikasi yang berbeda.

v  Point allocation method merupakan bentuk lain dari metode grading. Penial diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan pada karyawan dalam kelompok.

2.      Metode-metode penilaian berorientasi masa depan yang berorientasi pada masa lalu.

a)      Penilaian diri (Self-appraisals)

b)      Penilaian psikologis (psychological appraisals)

c)      Pendekatan Management By Objektives (MBO)

d)     Tehnik pusat penilaian (Assessment centers technical)

Istilah-istilah dalam perencanaan karier :

Karier adalah :

Seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.

Jalur karier  adalah :

Pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk karier seseorang.

Sasaran karier adalah :

Posisi diwaktu yang akan datang dimana seseorang “berjuang” untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya.

Perencanaan karier adalah :

Proses melalui mana seseorang memilih sasaran karier dan jalur ke sasaran tersebut.

Pengembangan karier adalah :

Peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.

INDIKATOR KINERJA UTAMA SUMBERDAYA MANUSIA

Setiap pemimpin organisasi seperti perusahaan, entah setiap tahun atau semester atau bahkan tiap bulan, cenderung selalu ingin mengetahui tingkat kemajuan perusahaannya. Kemajuan itu dilihat dari berbagai segi yang disebut Indikator  Kinerja Utama (IKU) atau Key Performance Indicators (KPI). IKU bisa berupa ukuran finansial dan non-finansial. Kalau ukuran finansial kita mengenal apa yang disebut dengan total balanced scorecard (BSC). Dengan BSC memungkinkan perusahaan untuk mengaitkan strategi perusahaan dengan proses dan outputnya dengan menggunakan IKU. BSC dapat digunakan untuk memantau pencapaian strategi perusahaan tersebut dilihat dari perspektif finansial, pelanggan, prospek bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Sementara dalam ukuran non-finansial dikenal ada yang disebut Personal Balanced Scorecard (PBSC; Hubert K.Rampersad; PPM, 2006). Teknik ini merupakan bagian integral dari BSC. Contoh penggunaan teknik ini adalah bagaimana perubahan perilaku individu berpengaruh pada efektivitas organisasi, peningkatan kinerja, dan peningkatan kesadaran diri.  

IKU akan berbeda bergantung pada jenis, sifat, tujuan dan strategi dari organisasi.  Keberhasilan lembaga pendidikan tinggi dapat diukur antara lain dari jumlah yang lulus, indeks prestasi akademik, dan berapa lulusan yang dapat diserap pasar kerja. Begitu pula dapat dilihat dari jumlah hasil penelitian yang sudah berupa paten, dan berapa jurnal pertahunnya, tingkat akreditasi nasional, dan  peringkat perguruan tinggi kelas dunia. Sementara di dunia bisnis dapat dilihat antara lain dari perkembangan kinerja karyawan, produksi, omzet penjualan, dan keuntungan persatuan waktu.

Ada kata kunci untuk mengidentifikasi IKU yakni; memiliki proses bisnis; tujuan yang jelas dari proses bisnis; ada ukuran kuantitatif dan kualitatif dari hasil dan dibandingkan dengan tujuan; investigasi unsur-unsur yang mempengaruhi tujuan. Dalam mengindentifikasi IKU maka tujuan yang ingin dicapai harus memiliki ciri-ciri spesifik, terukur, dapat dicapai, orientasi hasil atau relevan, dan ada batasan waktu. Seperti halnya IKU pada umumnya, untuk ukuran kinerja sumberdaya manusia (SDM) juga memiliki empat kategori yaitu:

(1) indikator kuantitatif yang mengindikasikan jumlah atau angka contohnya berupa angka tingkat keluar masuk karyawan; dan produktivitas karyawan.

(2) indikator praktis yang mengindikasi proses yang sedang berjalan; contohnya berupa nilai investasi sumberdaya manusia dan jumlah hari pelatihan bagi karyawan.

(3) indikator sinyal yang secara spesifik menunjukkan gambaran  apakah perusahaan sedang maju atau sebaliknya; contohnya besarnya pertumbuhan produktivitas karyawan pertahun selama lima tahun terakhir.

(4)  indikator yang menunjukkan efek suatu kendali perusahaan terhadap perubahan; contohnya pengaruh pelatihan terhadap pengetahuan, sikap, dan ketrampilan karyawan; pengaruh peningkatan motivasi terhadap kinerja karyawan dan pengaruh teknologi terhadap produktivitas karyawan.

IKU juga dapat digolongkan menjadi tiga indikator yakni:

(1) indikator absolut, contohnya produktifitas karyawan dan revenue perusahaan  perkaryawan dalam waktu tertentu.

(2)  indikator relatif, contohnya persentase karyawan bermotivasi tinggi, persentase karyawan berpendidikan tinggi, dan persentase biaya pelatihan terhadap revenue perusahaan.

(3)  indikator tertimbang, contohnya produktifitas karyawan berdasarkan unsur kontrol pada periode dan kondisi inflasi tertentu.

IKU banyak digunakan untuk membantu perusahaan mengetahui tingkat perkembangan dan merumuskan langkah-langkah pelaksanaan kegiatan di masa depan. Sebagai ukuran penting yang terukur, IKU  bisa dipakai dalam membuat arah tujuan,  bisa digunakan untuk patok duga IKU, menentukan target dan kerangka waktu.Dalam prakteknya mengukur IKU sering menghadapi kesulitan terutama yang berkait dengan segala sesuatu yang bersifat intangible (tak berwujud). Misalnya manfaat dari pengembangan kepemimpinan, manfaat karyawan bermoral, produk jasa, dan tingkat kepuasan. Namun dengan pendekatan atau pengukuran dari data ordinal atau pendekatan persepsi, misalnya dengan menerapkan skala likert, dapat diperoleh IKU. Misalnya  karyawan dapat dikelompokkan sesuai dengan angka selang skor; tingkat motivasi sangat rendah sampai sangat tinggi.

Beberapa perusahaan mungkin akan mengalami masalah yaitu enggan menggunakan teknik IKU karena pelaksanaannya tidak mudah. Misalnya karena kurangnya para ahli dalam mengukur kinerja; kesulitan mengukur perubahan kepuasan kerja karyawan yang cenderung fluktuatif; dan bisa jadi sangat mahal. Selain itu IKU memiliki  keterbatatasan yakni tidak mudah selalu diubah kalau IKU menjadi patokan untuk menganalisis secara time series. Padahal kondisi eksternal tidak selalu memiliki kepastian yang stabil. Biasanya IKU dipakai untuk  pertimbangan jangka panjang. Perubahan indikator kinerja bisa jadi karena berubahnya tujuan perusahaan.

Penggunaan IKU dikatakan ”bagus”, apapun indikator yang digunakan itu haruslah mencerminkan tujuan dari perusahaan; dan sebagai kunci keberhasilan dan harus terukur. Mengukur kinerja suatu perusahaan untuk menentukan secara obyektif apa yang sedang dikerjakan dan mana yang tidak. IKU merupakan suatu perhitungan yang mempertimbangkan hal-hal pkok untuk mengetahui kesehatan organisasi. Dengan IKU, perusahaan didorong untuk memantau apa yang sedang dikerjakan dan mengembangkan target untuk mencapai perbaikan. Selain itu dapat digunakan untuk membangun garis dasar kinerja, patok duga, dan mencatat perubahan kemajuan perusahaan dari waktu ke waktu.